Muitas organizações não governamentais hoje em dia já se deram conta da relevância de se constituir um banco de dados bastante fundamentado em termos de informação para a prospecção de novas parcerias e fidelização dos investidores (empresas e pessoas físicas). A dificuldade, porém, parece ainda se concentrar na gestão adequada da ferramenta e, ainda, na capacidade de compreensão e de entendimentos do que e de quais venham a ser aqueles potenciais parceiros.
Análises setoriais de mercado auxiliam sobremaneira a gestão de um banco de dados na medida em que uma informação acerca do posicionamento de mercado de uma empresa dentro do seu setor e subsetor de atuação ou a sua receita operacional líquida, ou ainda, a localização de residência ou o histórico de contribuição e/ou afinidade de um determinado contribuinte físico podem determinar medidas estratégicas de comunicação ou mesmo mudanças de rumo de abordagens.
O paradoxo está, muitas vezes, na urgência da mobilização e entrada de recursos e a complexidade das análises aliada à formação do (s) profissional (ais) envolvido (s).
Informações como afinidade entre o negócio social e investimento social privado, por exemplo, determinam o ‘timing’ da negociação e graus de aproximação que devem ser levados em consideração quando se deseja, por exemplo, sensibilizar pela possibilidade de reinvestimento dentro da política de responsabilidade social corporativa de uma empresa.
A precisão do levantamento das informações sobre os nomes completos e posições de cargos fundamentam e legitimam o “case statement’.
E por aí vai.
A prospecção exige uma competência que deve ser levada em conta, corroborada pela imprescindibilidade de diversificação das fontes de investimentos. Quanto maior o número de potenciais e novos investidores, maiores as chances de se auto-sustentar e de desenvolvimento de inovações também, já que o aprendizado e o aprimoramento desenvolvem-se conjuntamente e na medida em que as parcerias se estabelecem e se amadurecem.
Já presenciamos grandes organizações não governamentais reconhecidas nacionalmente e tidas como braço direito dos órgãos públicos municipais, que tratam de questões absolutamente relevantes de atendimento comunitário onde grande parte do know-how e do conhecimento técnico não era devidamente reconhecido internamente. E por quê? Porque tais aspectos encontravam-se submergidos no puro atendimento profissional-usuário, sem expansões. Este também é um papel importante do profissional de captação de recursos que tem formação para análise de mercado, i.e., de ser capaz de identificar os talentos internos e de levar à frente os talentos dos profissionais que atendem os usuários, principalmente nas chamadas ‘organizações fins’ e de elaborar, portanto, projetos sociais que contemplem os trabalhos que já são realizados internamente e que, agora, servirão de base para o aprendizado mútuo com o novo parceiro.
Não é tarefa fácil, mas as organizações que investem nesta excelência técnica correrão à frente pelo diferencial da ferramenta que constituirão e que terão em mãos, pelo reconhecimento dos parceiros que, fidelizados, repensarão em diversificação da cesta dos investimentos sociais, dos potenciais investidores que sentirão a profissionalização das abordagens e dos conteúdos dos projetos e dos próprios profissionais internamente envolvidos que expandirão, por conseguinte, uma atuação que – normalmente – já desenvolvem de maneira eficaz.
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